Consulting - Kompetenzen & Stärken
In den vielen Jahren in denen ich als CEO, Vorstand und Geschäftsführer tätig war, habe ich nahezu jede Marktsituationen und Positionierung eines Unternehmens kennenlernen dürfen. Dazu gehörten Jahre des Wachstums, offensive und dynamische Investitionstätigkeiten und M&A Prozessen, aber auch Phasen mit großen Herausforderungen und daraus resultierend dem Fokus auf Konsolidierung und Optimierung. Zum Beispiel übernahm ich als erster familienfremder CEO die Führung eins Familienunternehmen und begleitete die Gruppe nach Definition der Strategie durch einen intensiven Veränderungsprozess. Häufig unterstützte ich Eigentümer und Gesellschafter nach der Trennung weiterhin beratend, um den Übergang in die neue Generation zu finalisieren bzw. einem neuen Management den Start leichter zu machen.
Durch volatile und differenzierte Mandate, entwickelte und verstetigten sich auch bei mir Kompetenzen und Stärken, die zum einen meine besondere Expertise in den Fokus rückten, die mir aber vor allem große Freude bereiten:
Die Strategie und deren Implementierung ist m.E. die Champions League einer guten Führung. Zum großen Bedauern wird in vielen Unternehmen genau hier nicht mit dem richtigen Fokus, aber auch die mit der entsprechenden Weitsicht agiert. Minderausgeprägte Kompetenzen im Bereich Leadership, aber auch der Mut und der Wille diese Konsequenz umzusetzen, stellen Unternehmen vor eine der größten Herausforderungen. In vielen Familienunternehmen bildet die Komplexität mehrerer Gesellschafter, neben der Parallelität verschiedener Generationen, die Basis für „dead locks“, die sich nicht überwinden lassen und somit die Führung eher mit Kompromissen ausgestattet in die Unternehmensentwicklung rennt.
Die Ausarbeitung und Definition einer Strategie bilden die elementare Grundlage für einen Prozess mit vielen zu generierenden Mehrwerten. Zum einen lernen die Mitarbeiter den so wichtigen roten Faden kennen. Vorhandene Ressourcen werden klar fokussiert in den Bereichen mit den besten Erfolgsaussichten eingesetzt und die Führung wird in die Lage versetzt den Shareholdern auch langfristige Planzahlen und deren Risikomatrix zu kommunizieren.
Nach vielen Jahren in der Unternehmensführung kann ich heute sagen, dass die Definition einer Strategie lediglich die Kür ist. Viel elementarer, aber auch komplexer, ist die Implementierung des strategischen Zielbildes, an der die meisten Unternehmen scheitern. Um diese möglichst professionell umzusetzen, habe ich bei meinen vergangenen Stationen die Masterstrategie in Sub-Strategien herunterbrechen lassen, inhaltlich aber auch mit den entsprechenden Kennzahlen ausgestattet.
Die Sub-Strategien, in der Regel Markt und Kunde, Supply Chain Management, Business Development, Digitalisierung, Finanzen und Human Resources, wurden dann wiederum in jeweilige Aktivitäten heruntergebrochen. Die Aktivitäten, ausgestattet mit CAPEX und OPEX sowie den Benefits, unterstützen die Erreichung der Sub-Strategien welche wiederum Einfluss auf die erfolgreiche Umsetzung der Masterstrategie haben.
Das Voranschreiten und die entsprechende Entwicklung sollten in einer Matrix regelmäßig im Führungsgremium analysiert und etwaig korrigiert werden. Auch unterstützt diese auch in der Kommunikation an alle Stakeholder.
Die Übernahme von Geschäftseinheiten bilden zum einen die Basis, neben der organischen Entwicklung, für schnelles Wachstum zu sorgen, aber auch um das strategische Zielbild zu erreichen. Etwaige Divestments von strategisch unwichtigeren Einheiten welches auch der Liquidität hilft ist ein wichtiges Werkzeug der Unternehmensführung. Durch viele Zukäufe aber auch Verkäufe durfte ich insbesondere in der übergeordneten Steuerung aber auch in der Bewertung von Markt und Kunde meine Kompetenzen einsetzen.
Ein Großteil der deutschen Familienunternehmen befindet sich im Generationswechsel oder leiten diese zeitnah ein. Leider wird diesem Prozess häufig nicht ausreichend Zeit eingeräumt, so dass viele der Prozesse schlecht organisiert und ohne Struktur in einer Herausforderung enden. Hierdurch entstehen auch im Tagesgeschäft der Unternehmen Schwierigkeiten, z.B. wegen einer fehlende Governance.
Als familienfremdes Management bekam ich die Opportunität diese Struktur häufig kennenzulernen, habe dabei einige schwierige Strukturen durchlaufen aber auch durchaus mit „best in class“ Familienunternehmen zusammenarbeiten dürfen.
Ein klares Rollenverständnis aller Gesellschafter aber auch das entsprechendes Commitment für ein gemeinsames strategische Zielbild sind die Basis eines gut geführten Familienunternehmens. Die erfolgreichen und gut positionierten Familienunternehmen werden häufig durch einen externen Beirat oder Aufsichtsrat unterstützt. Diese Struktur kann ich nur befürworten und habe in vielen Jahren internationaler Erfahrung und insbesondere in der Zeit in den nordischen Ländern den Mehrwert einer zusätzlichen Governance Struktur schätzen gelernt. Aber auch hier sollte die Auswahl rational mit Blick auf Kompetenzen und Charakteren erfolgen und nicht nur aus dem eigenen Netzwerk rekrutiert werden oder sogar ein Kompromiss verschiedener Shareholder sein.
Ein Generationswechsel eines Familienunternehmen ist ein spannender und sehr interessanter Prozess, mit vielen möglichen Mehrwerten für das gemeinsame Unternehmen. Ein rechtzeitig eingeleiteter Prozess mit Dialogen auf Augenhöhe und hoffentlich mit einem offenen Ausgang zu Qualifikation und finaler Rolle bilden hier Basis um am Ende einen Benefit für das Familienunternehmen zu offerieren.
Die Situation eines Unternehmens schnell zu analysieren und dann im Nachgang die korrekten nächsten Schritte zu etablieren, gehören zu meinen größten Stärken. In meinem Selbstverständnis geht eine beratende Tätigkeit immer mit einer möglichen praktischen Phase einher, die diskutierten Inhalte auch erfolgreich umzusetzen.
Ein Interimsmanagement kann genutzt werden, um einen Veränderungsprozess zu starten bevor die entsprechende Führungskraft auf C-Level rekrutiert wurde. Möglich ist auch in einer Krise ein schnelles Handeln zu generieren, weil entweder notwendige Kompetenzen fehlen oder Kapazitäten kurzfristig und temporär erhöht werden müssen.
Beiräte und Aufsichtsräte sind Gremien die auch in Deutschland an Sympathie gewinnen. Jedoch werden diese Strukturen in anderen europäischen Ländern deutlich mehr genutzt, um ein Unternehmen nachhaltig bestmöglich aufzustellen. Durch meine langjährigen Erfahrungen in Skandinavien - aber auch Finnland bin ich ein großer Befürworter dieser Stakeholderstruktur.
Für mich stellt diese Aufgabe, insbesondere wenn man als externes Mitglied eingesetzt wird, und somit eine grundsätzliche freie Meinungsbildung positionieren kann, eine spannende und zielführende Investition für Shareholder und Unternehmen da.